De 4 fällorna som grusar flest CX-satsningar - del 1/2
Varför är det så svårt att lyckas med sina customer experience-satsningar? Varför uteblir resultaten ni väntar er? Vi har pratat med experterna, vänt ut och in på rapporter – och hittat de 4 fällor som grusar flest satsningar. (Del 1/2)
“De sämst presterande bolagen inom kundupplevelsen gör knappt märkbara framsteg och de i toppen rör inte mycket på sig alls” – den slutsatsen drog amerikanska analysfirman Forrester när de i podden What It Means talade om slutsatserna från deras stora studie CX Index 2018.
Forrester är inte ensamma om att notera att utvecklingen på kundupplevelsefronten verkar gå trögt. Svenskt kvalitetsindex (SKI) konstaterade i november 2018 att kundnöjdheten bland energikunder i Sverige ligger i princip still.
En annan studie, där Bearingpoint studerade de digitala ledarna i Sverige 2018, kom fram till att den digitala mognaden i svenska storbolag överlag faller och att gapet till internationella bolagen ökar.
Frågan vi ställer oss är varför? Alla pratar om customer experience, CX, kundupplevelsen. Så har det varit, länge. Alla böcker, konferenser, studier, case-berättelser är eniga: att centrera sig runt kunden är bra för din business. Så varför resulterar inte allt snack, alla initiativ och all kunskapsdelning i bättre upplevelser för oss som kunder? Varför, när vi simmar i bevis om kundupplevelsens styrka för affären, vittnar så många kundupplevelse-kämpar om att de har svårt att få gehör för CX-initiativ i sina organisationer?
Detta ville på Billograms marknadsteam gräva djupare i. Vi har läst rapporter, lyssnat till internationella röster och intervjuat svenska experter inom kundupplevelse och digitalisering. Bland annat Charlotte Holst, som tillsammans med kollegan Karin Lundqvist är ansvarig för konsumentaffären på Öresundskraft. Hon sa till exempel så här om utmaningen alla organisationer står inför när de ska ställa om till ett kundcentrerat perspektiv:
“Många företag sitter fast i gamla legacysystem som ska bytas ut. Samtidigt som processer och rutiner som byggt på interna förmågor skall göras om utifrån kundens behov. Och detta är naturligtvis svårt och tar tid. Samtidigt har alla en daglig verksamhet att ta hand om med ökade krav på försäljning och lönsamhet.”
Ersan Cürüklü, senior konsult hos IT-konsultbolaget Cygni med lång erfarenhet från arbete med t.ex. Comviq, är en annan expert inom digitalisering, UX och CX vars klokskaper vi lyssnat till:
“Effekterna från CX-initiativ uteblir först och främst för att det finns en obalans mellan tillväxt och kvalitet,” menar Ersan. “Företagens resurser används huvudsakligen till att skapa tillväxt eller vinster och det drabbar ofta kvaliteten. När konkurrensen är stenhård och man ska kriga om marknadsandelar kommer projekt som genererar vinst ofta att vinna över projekt som handlar om att göra kunderna nöjda."
Det är en komplex bild av utmaningen som växer fram, men som samtidigt verkar peka mot några huvudmisstänkta bovar, några snedsteg som är lite vanligare än andra och som leder organisationer till ineffektivt eller i värsta fall helt misslyckat CX-arbete. Låt oss djupdyka i dessa snedsteg för att hitta vägarna som kan göra att CX-arbetet på bred front kan få de effekter för kunderna som vi alla hoppas på.
1. Sätt inte CX-klisterlappar på samma gamla strategier
Problemet som kanske allra flest kundupplevelse-experter pekar ut, är ett ganska allvarligt sådant: organisationers CX-insatser fungerar inte eftersom de bara tror (eller ännu värre: låtsas) att de sysslar med CX, när de i själva verket gör halvhjärtade insatser som får dem att döma ut CX:s potentiella kraft. Britten Colin Shaw från Beyond Philosophy, en av våra favorittänkare på kundupplevelse-området, skrev i början av 2018 en artikeln där han pekade ut oroande trender inom CX-världen och tog upp just detta problem:
“I en konversation vid en konferens där jag höll ett föredrag, frågade jag en person vad han jobbade med. Han sa att han jobbade med Customer Experience. Men, efter att ha grävt djupare, fick jag veta att han för ett år sedan hade jobbat inom marknadsresearch och endast hade ändrat sin jobbtitel. Jag frågade om organisationen gjorde något annorlunda jämfört med ett år sedan. Svaret var nej. Däri ligger problemet: folk lägger till Customer Experience till sina jobbtitlar och projekt men gör inte fundamentala ändringar för att förbättra kundens upplevelse.”
En studie från West Monroe Partners och CXPA (Customer Experience Professionals Association) döpt “Adapt or Fail”, gjorde några fynd som också pekar i riktning mot det här problemet. Bland annat uppgav i studien 61 % av de intervjuade Customer Experience-cheferna att deras bolags “förmåga att snabbt anpassa sig” är en topp-prioriterad strategisk fråga. Men av de organisationer som hävdade det, hade nästan var fjärde ingen person dedikerad till just de insatserna.
Bob Thompson, vd på Customer Think som efterforskar och publicerar material om kundcentrerad affärsutveckling, skriver om CXPA:s studie och om hur han själv observerat samma fenomen:
“Kund- och kundupplevelsechefer tillträder sina jobb utan träning i designtänkande. Vd:ar ger en läpparnas bekännelse till CX utan att på riktigt förstå vad det innebär.”
Vad är skillnaden på att ge en läpparnas bekännelse och att göra det på riktigt? Vi pratade om just detta problem med Johan Sjöström, Business Designer på digitala byrån Esatto. Han säger att han känner igen bilden av hur roller döps om utan att styrmodellerna bakom förändras – och då faller det.
“Det blir att någon ‘experience manager’ samlar in kundinsikt, gör ut kundresor, men fortfarande så utgår styrmodellen utifrån något annat,” förklarar han. “Man tittar på NPS och säger ‘vi har en ganska bra NPS’ – och sen blir det inte så mycket mer. Man döper om rollerna men det finns inte mandat för att förändra.” Redan här kanske frågan dyker upp: Så hur ska man göra då? Vad är receptet? Vi kommer till det, men bara den frågan och dess önskan efter ett svar, leder mot nästa fälla som många experter pekar ut: längtan efter en så kallad silver bullet, Lösningen med stort L.
2. Leta inte efter DEN korrekta lösningen som passar alla
Visst är det härligt när du kan Googla “how to clean an OLED tv” och få ett entydigt svar om det bästa sättet – kanske också det enda korrekta sättet – att rengöra din värsting-tv på.
Tyvärr är kundupplevelsen inte ett sådant område. Du kanske redan greppat det, men har alla i din organisation det? Tron att det finns en enda bästa möjliga kundupplevelse, en lösning som passar alla varumärken, verkar leda många fel. I deras analys av siffrorna i CX Index-rapporten, pratar Forresters analytiker om den felaktiga tron på den perfekta kundupplevelsen:
“Folk tenderar att tro att det finns ett platoniskt ideal för en perfekt kundupplevelse som skulle passa alla varumärken och typer av produkter. Det är inte sant. Den rätta kundupplevelsen som kommer att gå hem hos kunderna till ett specifikt varumärke kommer att vara den kundupplevelse som levererar på det varumärkets löfte,” resonerar de.
Det här är så viktigt. Ni kan titta på de bolag som lyckas, men leta inte efter exakta lösningar utan studera hur de lösningar bolaget valt matchar löftet som deras varumärke ger. Om de med framgång har valt en lösning, betyder det inte att samma lösning ger framgång för er. Vad det däremot betyder, är att ni måste anstränga er för att skapa kundupplevelsen som på samma sätt förverkligar vad ert varumärke står för. Kopierar ni dem är ni bara just en kopia och kunden har ingen anledning att välja er istället för dem, särskilt när ni är tvåa på bollen. Det ni däremot kan inspireras av, är processerna och arbetssätten som lett era förebilder till framgång.
Tillbaka till Colin Shaw:
“Sanningen är att det inte finns någon ‘silver bullet’, one-size-fits-all-lösning för kundupplevelsen. Olika industrier, olika företag och till och med olika kanaler har alla olika utmaningar – och olika förväntningar hos kunderna.”
3. Ni kan inte organisera er på samma gamla sätt
Låt säga att kundupplevelse-strategin är sund i sig. Den lika stora frågan då, är hur den ska kommuniceras ut, etableras i och efterföljas av hela organisationen. De svenska kundupplevelse-experter vi pratat med pekar mycket på just denna utmaning som ett centralt hinder för lyckat kundupplevelse- och digitaliseringsarbete. Ersan Cürüklü, Cygni, betonade utmaningen i att kommunicera strategin till organisationen:
“Utmaningen är att hålla ihop en CX-strategi och kommunicera den till organisationen. Om avdelningarna i ens organisation drar åt olika håll utifrån sina egna milstolpar och mätvärden är det riktigt svårt att hålla ihop strategin.”
Charlotte Holst, Öresundskraft, har som sin utmaning satt upp att skapa digitala kundupplevelser i världsklass. Samtidigt har hon och kollegorna krav på sig att samtidigt automatisera och effektivisera. När vi pratar med Charlotte belyser även hon den organisatoriska utmaning som uppstår när gammalt möter nytt, när förändring möter den etablerade linjeorganisationen.
“Det är ofta två helt skilda uppdrag och är som att springa två lopp samtidigt,” resonerar Charlotte. “Jag tror att många företag lägger transformationsuppdraget utanför den operativa verksamheten där kompetensen kring verksamheten faktiskt finns. Jag tror att transformationen måste bedrivas i linjen och då blir det utmanande för organisationen behöver hantera två takter samtidigt – både den operativa verksamheten och transformationen. Vilket gör att det tar mer tid än man hoppas.”
Låt oss här påminna om punkt 2: det finns inte en korrekt lösning som passar alla. Även i samtalet med Johan Sjöström kom vi till den organisatoriska utmaningen och han belyste just att olika organisatoriska lösningar runt kundupplevelsen är rätt för olika verksamheter.
“Det kan fungera både med ett separat CX-team som är tvärfunktionellt, eller med att ha ansvaret för CX utspritt i hela organisationen. Om vi tar ytterligheterna, så kan ett startup-bolag helt bygga bolaget utifrån en kundresa, helt organisera sig utifrån det. Men på ett traditionellt försäkringsbolag låter det sig inte göras, men då kan det separata CX-teamet fungera.”
Sjöström uppmanar till att titta kanske lite mindre på den exakta organisatoriska lösningen, och mer på hur makten i organisationen är fördelad.
“Har du börjat få verktygen för att kunna agera, har du ledningsgruppens mandat? Det måste man jobba med. Har du makt? Det handlar om att ha rätt personer i teamet, en bra dialog mellan kompetenserna och samma målbild av vad ni behöver göra. Och att alla i teamet vet att ett problem inte ligger på en specifik person eller avdelning, utan inser att lösningen är en tvärkulturell förändring. Till exempel att jag gör mitt jobb med att konvertera på webben, du har koll på vad säljarna säger i telefon, o.s.v.”
Går vi tillbaka till Charlotte och Öresundskraft verkar just små, snabbrörliga och framförallt tvärfunktionella teams ha lett till framgång, i kombination med ett kärnteam som ansvarar för kundresorna. Så deras organisatoriska lösning just nu verkar blanda olika angreppssätt.
“Vi har skapat tvärfunktionella, agila team i våra viktigaste kundresor och arbetar tvärfunktionellt,” beskriver Charlotte. ”Men visst har det skavt och skaver ibland fortfarande. Olika team har olika mål och prioriteringar och man kan fastna i resursproblem. Vårt sätt att lösa det är att ha ett litet core-team som är drivande i kundresorna. De arbetar i korta sprintar och tar då in precis de kompetenser som behövs per sprint. Då känns det mer hanterbart för andra teams att släppa till resurser när det är ett tydligt uppdrag och en begränsad tid.”
Den utmaning Charlotte beskriver – skilda mål och prioriteringar mellan olika teams – leder oss vidare till nästa stora hinder för CX-initiativ i såväl Sverige som övriga världen: hur ska insatserna styras, mätas och utvärderas? Den frågan visar sig de experter vi intervjuat vara helt eniga om är central och den fjärde stora fallgropen i CX-arbetet.