Del 2: Så byggde vi vår content marketing-maskin på 12 månader

Våren 2016 valde vi på Billogram att börja arbeta med content marketing som vår primära marknadsföringsstrategi. När vi skriver det här är det ganska precis ett år sedan. Sedan dess har vi, genom att prova oss fram, byggt upp en fungerande content marketing-maskin – så här gjorde vi.

Missade du del 1 i den här serien? Läs den här.

När vi kör igång med content marketing har vi ganska tydliga ramar. Dels ska vi sätta och verifiera en ny strategi, dels ha lämnat över 100 kvalificerade leads till säljavdelningen innan sommaren (vi började nå ut med vårt första content under första veckan i april). I vårt fall är en kvalificerad lead någon som har interagerat med vårt innehåll och som har en relativt stor fakturavolym.

Varför 100 leads? Vem bestämde det? Stefan bestämde det. I princip alla skrattade åt den siffran och menade att 10–20 kvalificerade leads var rimligare.

Det här med 100 leads innan sommaren var ju lite läskigt eftersom:

Men vi hade bestämt oss för att använda content marketing och såg det som nödvändigt att sätta ett kortsiktigt mål för att verifiera det vi höll på med för resten av bolaget.

Teamet

Människorna som ska göra jobbet:

• Stefan – Chief Marketing Officer, chefredaktör, strategi, processer, idéer.
• Per – redaktionschef, processer, idéer, innehåll (extern resurs från Uppfatta)
• Anders – tekniskt ansvarig, leadskvalificering, mät, sprid.
• Mia – designansvarig, idéer, publicering.

Vi tror att man kan undvika många problem genom att vara noggrann med vilka standarder man sätter för teamet direkt från start. En bra metod som vi använder för att starta igång dialogen om hur vi ska ha det tillsammans är Team Canvas:

Med hjälp av en Team Canvas känner vi oss lite säkrare på att vi kommer dra åt samma håll. Dessutom får vi en chans att sätta gemensamma värden som vi ska sträva mot samt att vi får prata öppet om vad vi är bra och mindre bra på.

I många team är alla experter på allt … ända tills man börjar göra saker. Ibland brukar Per till exempel säga att han kan koda, men det visar sig alltid att han inte kan det.

I ett content marketing-team måste man snabbt höja upp taket och bestämma sig för att tillsammans ta ansvar för kvaliteten. Om någon i teamet har för stor stolthet och inte klarar av konstruktiv kritik kommer det inte att fungera. Och i smyg har ganska många ganska för mycket stolthet ganska för ofta. Men då får man öva på att svälja.

En annan sak vi får till ganska direkt är att planera för att varje medlem i teamet får jobba så mycket som möjligt i sin core. Vi bestämmer till exempel att Stefan ska kunna hålla övergripande koll på att vi går åt rätt håll och att våra processer är tillräckligt effektiva. Han ska också med sitt högre perspektiv vara en idémotor, någon som kan snappa upp trender och tankar och bolla över dem till oss andra.

Processen

Vår övergripande process ser ut ungefär såhär:

Vi träffas (oftast digitalt) en gång i veckan. Inför det här mötet har Per samlat upp nya idéer från sådant som teamet har postat i våra slack-kanaler. Tidigare hade vi en massa tankar om hur vi skulle sortera idéer men ingen orkar avbryta sitt flow för att sortera in en idé. Då är det lättare att inte få någon. Så vi tog bort alla trösklar och lät teamet posta allt i olika slack-kanaler istället.

Vissa idéer studsar runt i Slack innan de fångas upp och blir en riktig idé, medan andra kommer i mer genomarbetad form och hamnar direkt i den idélåda vi har byggt i projektverktyget Asana.

Ansvaret för att fånga upp och förädla idéer är Pers. Vi kämpar i början med att hitta ett vettigt sätt att bedöma de här idéerna. En av de modeller vi testar är en form av scoring-modell som ser ut såhär:

Stefan utvecklade modellen för några år sedan då han arbetade med ett bolag som hade en stor publik. Där var utmaningen att segmentera idéer en helt annan och kännedomen om målgruppen betydligt sämre än i vårt fall vilket betydde att de var tvugna att verifiera och värdera sina idéer på ett mer systematiskt sätt. Annars är risken överhängande att man gör innehåll baserat på vad man själv gillar, eller antaganden som är felaktiga. Och utan kunskapen om vad målgruppens utmaningar och möjligheter består i är du hjälplöst förlorad som marknadsförare.

Tanken kanske är god även i vårt fall, men vi upplever att det blir för mekaniskt och godtyckligt för oss. Vi försöker alltså ta fram en hypotes, hitta bevis för den och ta fram en slutsats som på något sätt ska bli själva idén.

Därefter poängsätter vi idén utifrån hur stor pain vi bedömer att vår publik upplever runt det som idén ska behandla, hur stor förmåga vårt innehåll skulle ha att lösa den painen, hur lång tid idéen skulle ta i anspråk för oss, hur mycket resurser den skulle kosta och hur relevant den skulle vara för oss och vårt varumärke.

På sätt och vis fungerar det, men vi får liksom inget flyt i arbetet. Ibland får man bara erkänna att det är så och hitta något som funkar för just den här situationen, för just det här teamet. Eftersom vi ständigt har örat mot marken fungerade det bättre att jobba lite lösare med idéerna och låta magkänslan få en större plats.

I alla fall … inför mötet har Per gett sig ut på en helt egen idéjakt. Tidigare gjorde han det här ganska planlöst, men efter en av de hittills två workshops vi har haft för att förbättra hela operationen beslutade vi oss för att få mer struktur i just idéletandet. Sedan dess har Per experimenterat med arbetsprocessen från den så kallade Skyscraper-strategin.

Skyscraper-strategin går i korthet ut på att man letar efter framgångsrikt innehåll som andra har gjort om de ämnen man själv vill prata om. Sedan försöker man göra samma sak – fast bättre.

Lite tråkiga vibbar ska vi erkänna att vi fick när jag läste om den här strategin – den är precis sådär överrationell och beräknande som det kan vara svårt att vara för alla som inte heter Tim Ferriss. Och nästan ingen heter Tim Ferriss.

Samtidigt:

Hur som helst är den här strategin bra om man vill förstå vad som funkar och inte.

För att det här ska gå snabbt har Per sparat följande bokmärken i webbläsaren:

De två bokmärkena längst ner är de två platser där Per för in alla idéer han får i den här processen.

Produktionen

På själva mötet börjar vi alltid med att titta på produktionen. Vad har vi på gång? Hur går det? Håller vi deadline? Hela teamet är med här så att vi snabbt kan ta hand om problemen i produktionen.

En annan viktig löpande del av hur vi arbetar ihop är att vi alltid strävar efter att höja kvaliteten i vårt innehåll. Vi är alltid beredda att skjuta upp deadlinen på en innehållsbit om vi anser att den borde bli bättre. Vi vill gärna dela med oss av många innehållsbitar, men vi vill också känna att vi är nöjda med var och en av dem.

Det är lätt att tycka att det här sättet att jobba på är självklart, men faktum är att det långt ifrån passar alla. Stoltheten kan lätt få sig en törn för den producent som upplever att ingenting någonsin verkar duga utan att en rad människor ska tycka och peta. För att det ska fungera är det viktigt att alla i teamet har underkastat sig principer och värden som är större än de själva, precis som vi gjorde i början.

Vi använder Asana för att hålla koll på allting och där har vi organiserat oss såhär:

Vi har gjort ett projekt som heter “Content production”. I projektet finns följande underavdelningar:

• I produktion
• Idéer på F-nivå
• Produktionskö
• Publicerade

Först måste vi nog förklara vad vi menar med idéer F-nivå. F:et i F-nivå är en av bokstäverna i den något osmakliga akronymen FUCK – Function, Usability, Cosmetica, Kärlek. Den här modellen hörde Per om en junidag i Skellefteå på Creative Summit från två killar som jobbade på North Kingdom.

En idé på F-nivå är egentligen lite som en minimum viable product har Per lite slarvigt sagt ibland. Här håller dock inte Samuel (från Uppfatta) med:

Med minsta möjliga ansträngning försöker vi i alla fall snabbt ta fram grunden för hur en idé skulle kunna falla ut i t.ex. en artikel. På så sätt kan teamet lättare bedöma om det blir bra eller inte, om vi landar i någon slutsats, om vi får ett naturligt flöde från artikeln och vidare till något annat, o.s.v.

Tidigare pendlade vi mellan att ha för otydliga idéer som ledde till missförstånd och felaktiga förväntningar eller för utarbetade idéer som gjorde idéprocessen gruvsamt långsam och tung. Med F-nivå-tänket har det funkat mycket bättre för oss.

Hur som helst, idéer vi vill släppa vidare från ritbordet hamnar i produktionskön. Därifrån tar vi dem systematiskt till F-nivå. Om en idé blir godkänt på F-nivå lyfter vi upp den till produktion. Där använder vi en mall för att snabbt planera ut idén:

För att vi ska kunna fatta smarta beslut om när en idé ska publiceras använder vi oss av kalender-vyn i Asana som ser ut såhär:

Vi utgår ifrån när vi vill att en idé ska publiceras, därifrån jobbar vi oss bakåt så att alla uppgifter på vägen sker i rätt ordning och med tillräcklig tidsmarginal. Genom våra veckovisa produktionsmöten håller vi smidigt koll på att allting går som det ska och blir något fel har vi i regel gott om tid att rätta till det.

Den här kalendern ger oss snabb överblick både framåt och bakåt i tiden över hur publiceringstempot och flödet ser ut. Och även om det tog några månader att få bra struktur på Asana var det värt det med tanke på hur bra allting snurrar på i dag.

Nu har vi fått så pass bra snurr på redaktionen att vi inte längre tänker fortsätta bolla idéer varje vecka. Istället ska vi hålla ett kortare produktionsmöte på veckobasis och ett större idé-möte var fjärde eller var åttonde vecka – lite beroende på hur det blir och känns.

Här kan du läsa del 1 i den här serien.
Här kan du läsa del 3 i den här serien.